Незалежні регіональні медіа в Україні:
як рухатися вперед і планувати
Щороку Media Development Foundation проводить дослідження серед незалежних регіональних медіа щодо менеджменту, фінансів, створення та дистрибуції контенту. Цей звіт підготовано на основі опитування 26 медіа, яке було проведено в січні-лютому та доповнено в травні - на початку червня 2020 року. Вибірка подана в методології дослідження за лінком.


Дослідження за попередні роки читайте тут
КОРОТКИЙ ВИКЛАД
Пандемія COVID-19 та наслідки карантину сильно вплинули на незалежні медіа, змусивши їх скорочувати витрати, звільняти працівників та адаптовувати контент-стратегії. Водночас ЗМІ покращили свої управлінські навички, організаційну структуру та фінансове планування. Зокрема, більше медіа зараз розмежовують ролі CEO та головного редактора, що допомагає уникнути конфлікту інтересів та підвищує ефективність.
Гра в гойдалки через COVID-19:
аудиторія йде вгору, реклама падає
Хоча в багатьох медіа аудиторія подвоїлася у березні-квітні, до червня трафік повернувся до звичного, до-карантинного рівня. Однак ЗМІ здебільшого не змогли скористатися цією можливістю для збільшення доходів або створення баз підписників. Натомість регіональні медіа просто годували свою аудиторію «швидким контентом».
Пандемія тимчасово збільшила аудиторію, %
В половини опитаних видань аудиторія зросла на 25-65%. Редакції також відзначають, що наприкінці травня ажіотаж навколо теми коронавірусу почав спадати й, відповідно, відвідуваність теж почала повертатися до звичних показників.

Але в медіа не було сформованої стратегії як зацікавити цю нову аудиторію та перетворити її на лояльних постійних читачів. Лише незначна частка опитаних відзначила, що ця нова аудиторія конвертувалася в підписників у соцмережах, зокрема в Facebook та Telegram.

Схожа ситуація з поведінкою аудиторії повторюється у переважній більшості кризових ситуацій, наприклад, під час Євромайдану чи анексії Криму. Натомість, Євромайдан та розвиток соцмереж стали каталізатором масового заснування регіональних медіа в 2014 році. Серед аудиторії був запит на незалежні від олігархів медійні проєкти та готовність їх підтримувати. Зараз тенденцій до тектонічних зсувів на медіаринках немає.

В той час як читачів на сайтах ставало більше, ціна показів рекламних креативів на programmatic-біржах знижувалася. Іншими словами, трафік ставав дешевшим і не приносив очікуваних доходів.
Зменшення доходів медіа, %
Спецпроєкти або нативна реклама також потрапили під удар, коли клієнти серед бізнесу почали просити про знижки, відстрочку платежів або відтермінування запланованих проєктів. Як результат, редактори запропонували простіші та дешевші формати нативної реклами, в тому числі, орієнтовані на малий та середній бізнес (тим самим розширюючи свою клієнтську базу).
Нам довелося відмовитися від запланованих замовлень відеографіки для нових відеопроектів, від премій, від фрілансерів, скоротили витрати на просування контенту, адміністративні витрати», — розповів один із редакторів під час опитування. — «Частина рекламодавців призупинили співпрацю, інша частина — затримують платежі».
Карантин прискорив для медіа перехід до організації роботи через цифрові інструменти — шлях, який зазвичай займає два роки, видання пройшли за два місяці. Перехід на дистанційний формат роботи не викликав великого сум'яття серед регіональних редакцій. Це був поштовх для них налагодити алгоритми онлайн-планування і регулювання роботи. «Літучки» в Zoom, планування в Slack і Trello вже є характерними для більшості редакцій, але залишається великим питанням ефективність та злагодженість в роботі, як і підтримка психічного здоров'я та мотивації співробітників.
«За великим рахунком, виробничої необхідності перебувати разом в офісі більше немає як такої, включно й для проведення нарад. Така необхідність залишилась хіба виключно на емоційному рівні», — розповів інший учасник опитування.
Дистанційна робота також допомогла медіаменеджерам подивитися збоку на структури своїх організацій та визначити, чого їм бракує й які нові відділи їм треба запланувати та створити, а які відділи оптимізувати. Промовистий приклад: телекомпанія на півночі країни переформатувала службу візажу на СММ-відділ та відмовилася від фрілансерів.
23% медіа довелось звільнити частину співробітників
Медіа відмовлялися від складних мультимедійних продуктів та профільних працівників, які їх створювали, намагаючись зберегти «ядро команди». Видання залишали лише основні свої продукти (такі як текстові новини та статті, чи основні програмні блоки). Також були збережені працівники, які залучені в монетизаційні моделі, з передбаченою частиною бюджету на створення якісної візуальної складової для партнерських проєктів.

Сам формат спецпроєктів також зазнав змін: рекламодавці та партнери серед бізнесу часто просили про знижки, відтермінування платежів чи відтермінування самих проєктів. У відповідь на їх запит редакції почали пропонувати нові, більш прості та дешеві у створенні формати для спецпроєктів, які водночас і швидші у виконанні. Особливо сильно ця зміна помітна в нішевих медіа чи у виданнях з невеликими командами. Медіа, які в своїх регіонах є визнаними брендами і частиною бізнес-екосистеми, запустили спецпроекти для підтримки малого та середнього бізнесу, через що значно розширили свою потенційну базу клієнтів.
Менеджмент
Планування
Медіа перелаштували своє планування на коротку перспективу — з місяця на місяць. А прогнози про другу хвилю пандемії, яка очікувано припаде на осінь цього року, стримують ринок від того, аби знову повернутися до планування на довгу перспективу.
Медіаринок скоротився з початком карантину, але на момент підготовки цього дослідження він вже почав відновлюватися. Це напряму вплинуло на довготермінове планування в тих редакціях, де воно було (трохи більше половини).

І хоча цьогорічне дослідження показало, що більше видань почали створювати фінансовий та стратегічний плани, порівнюючи із попередніми роками, але ці документи довелося докорінно переглянути. З одного боку, рекламодавці скасовували або ставили на паузу свої проєкти. З іншого, контент-стратегії теж треба адаптовувати до високого інтересу з боку аудиторії до теми коронавірусу, в той час як інші теми залучали дуже мало або й зовсім ніякої уваги.
Структура медіаорганізацій
Нині медіа краще усвідомлюють необхідність розділення функцій CEO та головного редактора, порівнюючи із попередніми роками (багато видань, особливо на регіональному рівні, поєднували ці дві ролі). Проте це лише початок розбудови ефективної моделі управління медіаогранізаціями.
Працівники редакцій та структура, %
Відсутність окремого комерційного відділу і окремої людини, що сфокусована на бізнес-процесах є чи не найбільших гріхом регіональних медіа. Лише половина медіа мають комерційні відділи, що на 2% більше, порівнюючи з минулим роком. Відсутність комерційного директора і «скляної стіни» між редакцією та сейлзами – це та лазівка, через яку в редакцію зазвичай потрапляє «джинса», особливо напередодні місцевих виборів.

Лише 8 % медіа відзначили, що мають повну команду з усіма необхідними працівниками. Разом з тим, медіаменеджери, які зазначають нестачу людських ресурсів, вказують, що хотіли б найняти SMM спеціаліста, дизайнера, оператора, тобто спеціалістів, що знаходяться в ланцюжку витрат, а не спеціалістів, що допомагають заробляти. Це в свою чергу призводить до негативного балансу бюджету та залежності від інвестицій.

Дослідження зафіксувало значне покращення щодо відокремлення ролей директора та головного редактора. Згідно з опитуванням, 54% медіа тепер наймають двох окремих фахівців для розділення відповідальності за бізнес-процеси та продукт. Це одразу дало «комулятивний ефект» на роботу комерційного відділу та редакції – 50% опитаних медіа впровадили KPI для працівників комерційного відділу, це на 17% вище ніж минулого року.

Розбудова комерційних відділів — це складний процес, який ніколи не буває швидким. Впровадження комерційних КРІ (англ. Key Performance Indicators, KPI — ключові показники ефективності), тобто свідоме ухвалення рішень на основі зібраних даних, є важливим етапом розвитку медіаорганізацій.

Разючі зміни відбулися у впровадженні КРІ в редакціях – 80% опитаних медіаменеджерів підтвердили наявність метрик, прив'язаних до роботи журналістів. Розуміння журналістами цілей медіаорганізацій і співвідношення своїх показників з організаційними є тою самою «китайською стіною», об яку розбився не один медіаменеджер, який намагався запровадити КРІ. Таким чином регіональні українські медіа майже пройшли той етап, коли вони працювали наосліп чи довіряючи тільки «журналістській інтуїції».
Запровадження KPI є наслідком більш розвиненої організаційної структури, відокремлення ролей головного редактора та CEO в медіа. При розподілі цих ролей, кожен з них більше уваги приділяє роботі саме свого відділу та відстеженню ефективності роботи команди, не розпорошуючи свої зусилля та увагу на інші, побічні обов'язки та функції.
Дистрибуція, формати контенту та робота з аудиторією
Опитування показало, що редакції стали менше використовувати Twitter, Viber, ВК (соцмережа заборонена в Україні указом Президента від 15 травня 2017 року — ред.), та Telegram. Водночас медіа почали більше використовувати мережу Instagram.

2020 рік є переломним для дистрибуції в медіа: закриття друкованих версій через карантин, тотальна перемога відео над іншими форматами в тому числі і в діджиталі, взривний ріст онлайн користувачів серед усіх вікових категорій, в тому числі і 65+...
Канали дистрибуції контенту,
(2019 vs 2020) %
За даними маркетингових досліджень «Kantar Україна», станом на квітень 2020 року в трійці найпопулярніших сайтів в Україні були YouTube та Facebook — їх охоплення 72,4% та 68,8% інтернет-користувачів відповідно. Мережа Instagram знаходиться на 11 місці в рейтингу й охоплює 31,4% користувачів. Месенджер Telegram в топ-25 сайтів за охопленням не увійшов, хоча в 2018 році він показав активний приріст користувачів з України.

Редакції зазначають, що вони прагнуть більше залучати молоду аудиторію віком до 25 років. Водночас вони не працюють з тими форматами, які резонують з цим сегментом аудиторії та не поширюють свій контент на тих платформами, де споживають контент користувачі цієї вікової групи. Наприклад, лише 12 % медіа використовують інфографіку як формат для подачі контенту. Це дуже низький показник з огляду на те, що цей формат, за спостереженнями самих же регіональних редакцій, збільшує охоплення та тривалість перегляду для контенту.

З іншого боку, платформи, які є популярними серед аудиторії до 25 років, за своїми принципами роботи не орієнтовані на перетікання трафіку на сайти медіа. Instagram, Telegram, TikTok, наприклад, не дають змоги генерувати суттєвий трафік або мають занадто високий поріг входу. Зважаючи на те, що нативний контент на платформах (відео, фото або сторіс) в Україні ще дуже слабко монетизується, небажання видавців витрачати на цю активність і без цього обмежені ресурси зрозуміле. У той час, як іноземні видання експериментують із подкастами чи відеоплатформами, медіа без вільних для експериментів коштів не можуть розвиватися у нових напрямках.
Формати інтерактивного контенту, %
Пріоритети розвитку, які відзначили медіа:
58%
Стратегічне планування та допомога в розробці стратегічного плану необхідна для 58% опитаних медіа.
92%
Навчання з фінансового планування, розробка бюджету організації (P&L) потребують - 92% регіональних медіа.
92%
Навчання щодо нових форм монетизації та диверсифікації джерел фінансування потребують - 92% регіональних медіа.
50%
Консультування з дистрибуції контенту та розробка стратегії з просування контенту необхідна - 50% опитаних медіа. Ці медіа прагнуть вивчати успішні кейси колег з просування в соцмережах, SEO оптимізації та таргетування.

Ще 50% медіа зазначили, що їм потрібна допомога з розробкою стратегії просування контенту та вивчення практичних кейсів від інших медіа.

Потребують навчання з нових форматів висвітлення перебігу місцевих виборів та залучення аудиторії до аналітичного контенту про кандидатів.
58%
Медіаорганізації потребують залученням венчурних коштів для створення експериментальних проєктів.
Методологія
MDF щороку досліджує динаміку розвитку та потреби незалежних регіональних медіа в Україні. Цей звіт підготовано на основі інтерв'ю проведених в січні-лютому 2020 та додаткового онлайн-опитування – в травні - на початку червня 2020, під час карантину. До участі в дослідженні відібрано 26 медіа за критеріями:
географічні
медіа з усіх регіонів України
контент
сучасний, відповідає журналістським стандартам, різний за жанрами
роль, яку медіа відіграють в своїй громаді
провідні медіа в своїх регіонах, хоч і різні за чисельністю аудиторії
типи
онлайн, ТБ, друковані, радіо та конвергентні
Анкета для опитування складалася зі 110 питань у наступних секціях: Менеджмент та фінанси; Таргетування та взаємодія з аудиторією; Створення контенту та дистрибуція; Розслідувальна журналістика та висвітлення виборів.
Команда
Якуб Парусінські
Голова Правління MDF, Керуючий партнер Jnomics, лектор в Стокгольмській школі економіки в Ризі
Євгенія Олійник
медіаекспертка, керівниця відділу досліджень Media Development Foundation
Євген Заславський
Виконавчий директор Media Development Foundation
Тетяна Гордієнко
Головна редакторка The Lede, лекторка в Київському національному університеті імені Тараса Шевченка
Богдан Басій
асистент відділу досліджень Media Development Foundation,
магістр Могилянської школи журналістики
Made on
Tilda